コンサルティング開発の背景と考え方

本部と店舗現場の大きな溝

現在、店舗ビジネスを展開している経営者の方で、店長の働きに満足できている方はどれくらいいるでしょうか。

私の経験からすれば、満足できるような働きをする店長は日本中、いや世界中探してもほとんどいないと考えられます。

なぜかといえば、これには経営者側、店長側双方に問題があるからです。

これは業種を問わず言えることです。

まず経営者側の問題からご紹介すると、店長の仕事を定義していないことが挙げられます。
つまり、店長は何が自分の仕事かがわかっていないということです。

「いや、うちはしっかりと定義しているし伝えてもいる!そもそも自分の仕事が分かっていない店長がいるはずないだろう!」
という声が聞こえてきそうですが、ためしに自社の店長に聞いてみてください。圧倒的多数が答えに窮します。

さらに、店長の仕事を定義していないから当然かもしれませんが、店長としての具体的な仕事を教えていないことも挙げられます。
何も経験がない新人店長にもかかわらず、丸投げ。人任せ。
信じられませんが、こういう会社は結構多いです。よく見ます。
というよりもきちんと教育された店長を見るのはまれです。
そうなると店長として何を求められているのかわかりませんし、会社側も何を求めているのかわかっていない。
ただひとつ、会社が求めているのは”売上“です。
「とにかく数字をとれ」の一点張り。
これだと店長は満足できる働きもできないし、会社側も満足しない。数字だけで判断しますからね。
そういう状況で数字がとれるわけがない。そしてどんどん会社と現場の溝が深まり、悲しいかな店長は退職していきます。

そして常にその繰り返しです。

ごく稀にできる店長がいたりしますが、ほとんど存在しません。
そのできる店長がいたとしても、辞めた後が大変です。
同じようにできる店長ならば良いですが、大体はその落差に店はガタガタになります。

一方、満足な働きが出来ないことの店長側の問題としては、経営者側と表裏一体のものですが、自分が何を求められているのかをわかろうとしないことです。つまり自己流で頑張るということです。(頑張らない人も中にはいます)

どんなに一生懸命に頑張ったとしても、求められていなければムダな仕事になってしまいます。

こういう状況で満足のいく働きなど誰もできないのはあきらかです。

そして店長がその調子ならば、そこのスタッフのレベルは言わずもがなです。
当然レベルも低く、その場しのぎの適当な運営になっていきます。

こうしたことから、本部、店舗双方の満足いく働きというのはいつまでたっても実現しないままとなります。

満足のいく働きというのは業績に直結します。要はお客様の満足度でもあるからです。

店舗運営ですらこうした状況であれば、上位概念である店舗経営に関しては本部、店舗共に頭にすらありません。本部側は経営することを求めてもいないのが現状ですね。

それどころか、「現場は余計なことをしてくれるな。我々のいうとおりにしておけば良いんだ!」という本部が多いですね。このセリフそのままではないですが、暗にその圧を感じさせている本部スタッフはよく見ます。皆さんの会社はいかがでしょうか?

 

店舗運営と店舗経営の違い

店長には運営スキルだけではなく、店舗を経営するチカラが絶対に必要です。

ここでいう店舗運営は現場中心、短期、戦術的、作業的な仕事を意味し、店舗経営は店舗のマネジメント、長期、戦略的、創造的な仕事を意味しています。

これは決して経営の方が優れていて運営が劣っているというわけではなく、全く違うレベルの話だということはご理解いただけると思います。
店舗運営をマスターするのは当然のことであり、店舗の継続した成長を望むのであれば、店舗経営を学び身につけていくことは必須となります。

弊社でも店舗ビジネスを展開していますが、店舗経営ができる店長というのはなかなか育たないことを痛感しています。店舗運営だけでも難しいのはご存じのとおりです。

店長としての実力がついてから店長を任せるというパターンはまったくなく、むしろその逆のパターンがほとんどです。

任せてからようやく店長の仕事を覚え理解していくことが大半であり、その道のりの中で、様々な問題が発生し、経験をしていくことで一人前の店長として育っていく。

仕方がない部分もありますが、これだと時間がかかりすぎるのです。
しかも時間がかかるうえ、人によっては一人前になる前にやめてしまう。
そしてその後任は当然未熟であり、同じことの繰り返しとなってしまう。
そうすると店舗、会社の力は徐々に弱っていき、競争力はなくなっていきます。

弊社でもこのようなことを繰り返していました。

このままではらちが明かない。スタッフは疲弊し、店舗のレベルは下がり、人は続かない。

何とかこの状況を打破していかないといけないという思いから、私のこれまでの経験や現場で培ったものを体系的にまとめ、店舗ビジネスにおける店長問題を解決するべく“社内独立店開”を開発しました。

 

店舗は生物と同じである

店舗が“細胞”だとすれば、店長はその中の“核”であり、その経営ノウハウは“DNA”となり、スキルは“遺伝子”として受け継がれていきます。
とすればそれらの情報をしっかりと記録し、整理統合し、常に最新の状態で活用できるようにしておかないと、細胞が分裂し増殖(すなわち多店舗展開)する際に必ず劣化していきます。最悪の場合“がん化”し、そこから本体を蝕んでいき、組織を破滅へと導きます。

“社内独立店開”では、まず店舗運営についてのスキルを把握し、体系化し、まとめあげて軸、つまり遺伝子を作ります。そしてDNAとなる店舗経営ノウハウの全体像把握、体系化をおこない、店舗の強みをはっきりとさせ独自の型を作り上げます。

そのうえで店長を独立経営者としてレベルアップを促し、組織を健全な成長へと導きます。

本部と店舗を別経営とすることで独立採算経営が可能となり、それでありながら単なるのれん分けやFCや委託とは一線を画した関係を築けるプログラムとなっています。

一番のポイントは、与えられたマニュアルではなく、現場の人財が自分たちでオリジナルの店舗最盛ブックを作り上げ、それをもとに店舗の自律経営を実現させることにあります。

これは、店長が自分勝手で気ままな運営を行うのではなく、会社の理念と適合しながらお互いに研鑽し、成長を目指していくということです。

 

店舗、本部がまずやるべきこと

店舗の業績というのはすべて店長によって左右されます。
経営コンサルタントの一倉定先生の言葉を借りれば、

「良い店舗とか悪い店舗とかはない。あるのは良い店長と悪い店長である」

ということに集約されます。

私自身も数多くの店舗、店長と関わり、店舗の栄枯盛衰を見てきましたがまさにその通りだと言わざるを得ません。

しかしながら良い店長はいいとしても、悪い店長というのは自分から好んでそうなったのでしょうか?
本部の施策として、良い店長はさらに良くなり、普通の店長は良い店長に近付き、悪い店長が成長のステップを進めるような方法を取っていないのでしょうか?

残念ながら大手であっても何もしていないことの方が多いのです。
やったとしても店長研修くらいが関の山です。研修の成果は1週間続けば良いほうです。
あとは個人の努力に任せきり。
そして個人で努力する店長は超少数派です。
これでは何の成果も上がらないのは火を見るより明らかです。
放っておけば、ほとんどが悪い店長になるのは当たり前です。

それではまず何をすべきなのか。

最初は当然ですが店長の仕事の定義づけです。すなわち店長の仕事は何をするのか。会社は店長に何を求めているのか。ここをはっきりさせないと何も始まりません。

これを行うだけで成果がでます。
それぐらい重要なことなのです。

日本全国の驚くほど多くの会社が、店長の仕事とは何かをはっきりさせていません。
売上の責任のみが突出して大きいのは前述のとおりです。
そのため何となく雰囲気で形だけの店長を演じている。こういう店長が多いのです。
皆さんも感じませんか?
それで業績が伸びると思いますか?
そしてそんな店長を見て、店長になりたがらない人が増えています。弊社にも何人もいましたし、話としてもよく聞きます。
ただ漠然と、店長という仕事は大変そうだな…なんかやりがいもなさそうだし、裏でスタッフに文句を言われ、本部からは売上で責められ…というイメージがついている。

だからこそ店長の仕事をはっきりと定義づけすることが重要になってきます。何をしているかわからないうえに、やりがいもなさそうで楽しくなさそうなのは誰にとってもいいことではありません。

定義づけをした後の実務は何をすれば良いのか。

実際の店長の仕事としては、店舗運営に関わる全てとなります。
店舗運営とは、販売力、人財育成力、問題解決力の3つの力を伸ばし、成果を上げていくことです。
この3つの力の配列はDNAのごとくほとんどが決まっており、その中身を店舗によってどう創り上げていくかにかかっています。

ここをしっかりと創り上げていくことで、店舗運営が安定し、店長としての仕事の価値観が一貫してきます。それに伴い、業績も徐々に伸びはじめ良い循環が始まります。

逆に言えば、ここをしっかりと作り込んでいない店舗は100%属人化運営に陥ります。

すなわち、人によって業績が全く変わるということです。

確かに人によって業績が変わることは避けられない部分もありますが、基礎や土台がしっかりしていれば人によるブレを最小限にとどめることが出来ます。

 

仕組みづくりの重要性

今後、理想的な人財が来ることはほぼありません。また、今よりも酷い人財難になることは容易に想像がつきます。

よって、誰がきても一人前の店長として成果を出し、店舗を切り盛りできるような仕組みの構築が非常に重要となってきます。

“社内独立店開”では、この仕組みの構築のために、店舗運営の3つの力をもとに土台としての店舗最盛ブックを創り上げます。

そしてさらに重要なポイントとなる店舗理念の作成、さらに店舗経営3つの戦略に沿った戦略書、経営書をまとめあげ、ブレずに伸び続ける店舗をつくりあげます。

最終的には店舗運営に特化した独立経営者に現場をまかせ、本部はブランドや商品開発に集中できる環境が整います。

今後、すべてを自社で抱え込み経営していくことはどの業種でも厳しくなります。特に経営資源の少ない中小企業は、自社の得意分野に特化した経営をしていく必要があります。そうしないと絶対に生き残れません。

そういう厳しい状況の中、店長が独立できる仕組みを作り、その仕組みを会社として持っていることで、店長は自分の将来像を描くことが出来、離職の歯止めともなり、店長としてのやりがいが創出されます。

そして働くスタッフの良い目標としての店長像が作り上げられ、組織の強化、安定へと繋がり会社の発展へと導きます。

将来へとつながる戦略として“社内独立店開”は貴社にとっての一つの解決策となるのは間違いありません。